——河北省政府质量奖获得者新兴铸管股份有限公司创新发展纪实

  2013年，他荣获河北省政府质量奖，名列首届中国质量奖评选247家入围企业之一；2009年，他第三次获得河北省质量管理奖；21世纪初，他导入卓越绩效管理模式；上世纪90年代，他完成ISO9000标准认证；上世纪80年代，他推行全面质量管理……

  1997年，他营业收入13亿元；2013年，他营业收入630.14亿元，位列中国上市公司500强排行榜第88位，连续六年入选“中国企业信息化500强”，连续八年入选深证成指样本股和“中国最具发展的潜在能力上市公司50强”……

  翻开新兴铸管股份有限公司（以下简称新兴铸管）的荣誉簿和发展史，发现两个词紧密相连：质量和效益。正是靠着过硬的质量，新兴铸管实现了自我跨越式发展，取得了良好的效益；反之，良好的效益又促使新兴铸管更看重质量，不断开拓新的市场。

  作为一家以离心球墨铸铁管及配套管件、特种钢管、钢铁冶炼及压延加工、铸造制品等为主营业务的上市公司，新兴铸管由新兴际华集团有限公司（原新兴铸管集团有限公司）独家发起募集设立，前身为始建于1971年的三线年发行上市，现在已经成为年产1000万吨以上金属制作的产品综合加工公司，达到年产800万吨钢材、180万吨球墨铸铁管、4万吨管件、300万米钢塑复合管、18万吨特种钢管及8万吨钢格板的生产规模。

  目前，新兴铸管的离心球墨铸铁管、钢格板生产规模居世界首位，其铸管生产技术、产品质量居世界领先水平，产品国内市场占有率约占45%，出口比例约为30%，产品行销110多个国家和地区，是全球离心球墨铸铁管最大的供应商之一。

  从太行山深处一个年产仅10万吨的小小钢厂，到今天挤进世界大公司之林，新兴铸管走过了一条怎样的路？这一路又如何铸造了一个又一个神线; “民族志气管”的一鸣惊人

  1971年，河北省邯郸市下辖武安县（现为武安市）上洛阳村北，静悄悄的村子里突然呼啦拉开进一支部队。部队不打仗不训练，却竖起了高炉点起了火，很快捣鼓出一个小小的炼钢厂。这就是隶属铁道兵的中国人民第2672工厂——新兴铸管的前身。

  投建2672的本意是为满足铁道兵对钢材的需求，设想是美妙的，现实却是残酷的。因为技术、设备落后，加上当时特殊的时代背景，这座小钢厂竟然在6年后才勉强炼出第一炉钢。改革开放后，2672顺势而上，终于摘掉了亏损的帽子，但年产量也不过区区10万吨。上级提出新要求：必须将产量扩大到30万吨。

  眼瞅着30万吨的目标就要达到了，以时任厂长范英俊为首的领导班子却换了思路：不搞钢铁。几番调研，几番思量，他们盯上了离心球墨铸铁管。

  那是1989年，中国首次承办亚运会，所用输水管道主要是依靠日本进口的球墨铸铁管，管线;如此高昂的价格，为什么还要不惜血本地用？原因只有一个：它好。这种管子既有铁抗腐蚀的本事又有钢韧性良好的优势，被发达国家大范围的应用于输水、输气领域。好！就是它了！

  产品选定，2672人义无反顾地给自己立下了当时看似疯狂的奋斗目标：在球墨铸铁管这个行当上要成为中国第一、亚洲第二、世界第三。也就是从这个近似疯狂的奋斗目标开始，新兴铸管人打造了他们最重要的精神标签：创新。

  离心球墨铸铁管技术在当时的世界上已不是什么新生事物，法、日、德等国已经搞了近百年，牢牢把持着技术和市场。面对中国人的合作谈判，外国人毫无诚意地要求中国人“先准备好5000万美金再来谈”，告诉中国人“只卖管子不卖设备”，甚至提出由他们控股，中国人造出的管子10年内不准向国外销售等无理到荒谬的条件。

  新兴铸管人开始了坚苦卓绝的自主研发。五十多岁的厂长范英俊背上大号军用水壶和馒头，夹着铺盖卷上了机台，技术人员、工人师傅跟随他上了机台，全厂三千职工的三千颗心全上了机台。两年多过去了，近一千个日夜，他们没了节假日甚至昼与夜的概念，他们心中只有一个信念：克服困难，造出咱中国人的“民族志气管”！

  1993年4月12日上午9时，铸管车间里里外外云集了近千人，机器轰鸣着，任何一个人都在心中默默祈祷着。终于，第一根管子的头露出来了，机台上一片寂静，心提到了嗓子眼，呼吸几乎要停止了，无数双瞪圆的眼睛紧紧盯着那根管子。就在整根管子完全出来的一刹那，范英俊闭上了双眼，太紧张了，还有点害怕……他的手心攥出了水。忽然，周围爆发出山崩一般的呐喊：“成功了！成功了！厂长你快看呢，咱们成功了！”范英俊深吸一口气，缓缓睁开双眼。

  从这一刻起，中国人开始改写世界铸管史。接下来，在球墨铸管这个行当，他们势如破竹地从胜利走向胜利，用8年的时间走完了发达国家40多年的发展历史。时至今日，新兴铸管这样的领域的生产规模和综合技术水平，均已达到国际领先水平，产品不仅拿下国内市场的“半壁江山”，在全球市场也数一数二，早已超额完成了当年那个看似疯狂的“中国第一，亚洲第二，世界第三”的目标。

  中国铸管行业最权威人士——国家机械工业部机械研究生老专家武达兼曾激动地说：“中国人多年的铸管梦终于让你们圆了，你们造出的是中华民族的‘争气管’、‘志气管’，我代表中国铸管人谢谢你们！”

  2005年，新兴铸管再次做出了产品结构战略性调整的决定，决定自主创新研发具有自主知识产权的特殊无缝钢管和双（多）金属复合管的生产的基本工艺路线，属世界首创。

  实施战略结构调整，使新兴铸管获取了重大发展机遇，这背后是需要自身强大的技术创造新兴事物的能力作为支撑，否则很难实现产品的升级和提质。

  目前，新兴铸管拥有国家级的企业技术中心，建设了“三院三室两站”，拥有专利730项，其中发明专利117项，钢塑复合管、双金属无缝钢管等多项新产品填补了国内、国际空白，实现了由生产型企业向创新型企业的转变，离心球墨铸铁管及配套管件产品的生产、技术、质量处于国际领先；钢铁产品的生产技术水平处于国内同类领先，产品质量达到国内领先水平；具有自主创新的冶金复合无缝钢管产品和采用离心浇铸管坯生产高合金无缝钢管工艺领域，抢占市场和科技制高点，填补国内空白。

  2006年6月，世界标准化组织颁布了一项关于铸铁管的新国际标准《排水用铸铁管插口系列》（ISO6594）。在这一标准中，有关涂层循环实验的技术部分，来自中国的技术指标和技术参数第一次被写进了国际标准。这是中国的铸管行业在标准上走向世界的开端，也正式宣告中国的先进铸管技术开始了在世界标准舞台上的精彩演出，而奉献这台精彩大戏的主角，正是新兴铸管。

   “第一次”的背后，渗透着新兴铸管人多少心血和汗水。

  从1997年开始，新兴铸管就开始了其标准国际化之路，参加在英国、澳大利亚和西班牙等国家召开的国际标准化组织ISO/TC5/SC2铸铁管标准制定、修订会议。从最开始只能当“学生”，到后来开始准备当“老师”，参与世界标准的制（修）订，这一切都与新兴铸管在标准化工作上有着深厚的“内功”密不可分——2005年5月，新兴铸管通过了国家AAAA级标准化良好行为企业验收，成为国内标准化良好行为最高等级的企业之一。

  在实行了企业系列标准化工作以后，全局一盘棋都活了，管理上也没有死角了，整个管理体系也更规范了。

  尽管新兴铸管在铸管及管件制造领域，无论是生产规模还是综合技术实力，慢慢的变成了与法国莫松桥、日本久保田比肩的世界三强，但他们深深地感受到，要将企业进一步做大做强，除了制定完善的企业标准体系，练好“内功”以外，还要练好“外功”，热情参加行业标准、国家标准甚至是国际标准的制（修）订工作。

  在新兴铸管，流传着一个由销售部门催生一个行业标准诞生的故事。钢塑复合压力管是由新兴铸管研发出来的一种新型产品，产品推向市场时只有企业标准Q／XPB016-2001《钢塑复合压力管》。由于企业标准的认知度小，一度使销售人员在销售这款新产品时遇到了很大障碍，销售成绩也一度下滑。销售部门将这一情况汇报后，新兴铸管及时联系有关部门，主持起草了行业标准《钢塑复合压力管》（CJ/T183-2003）。同时，他们还起草了配套产品的相关行业标准《钢塑复合压力管用管件》和《钢塑复合压力管设计与施工规范》。行业标准颁布实施后，新兴铸管钢塑管的年销售数量有了明显的提高，从2003年的15万米上升到2013年的100.17万米。

  1999年11月25日，在ISO/TC5/SC2澳大利亚年会上，来自法国的代表提议将铸管外层喷锌铝合金技术写进ISO8179，成为国际标准。在当时，这一技术属于法国的专利，一旦成为国际标准，全世界都得使用他们的专利技术，每年光专利费就是一笔不小的费用。投票表决时，代表中国的新兴铸管对其坚决地说“不”，最终4对5，使这一提议以一票之差未能成为国际标准。从ISO8179时行使表决权，到ISO6594时取得发言权，新兴铸管在国际标准化的舞台上正逐步完成从配角到主角的转变，在世界标准化之路上走出了一条属于自身个人的新兴大道。

   目前，新兴铸管不仅多次主持制定了球墨铸铁管、管件和附件系列国家标准，初步形成了GB/T13295和GB/T26081为主要标准的球墨铸铁管标准体系，标准水平达到了国际领先水平，极大地促进了我国球墨铸铁管行业发展，有利于行业节约发展、清洁发展、安全发展，为我国球墨铸铁管企业提升生产装备技术水平和产品国际竞争力奠定了基础；还参与制修订了国际标准7项，获得了在国际标准制修订中的话语权，在国际标准的制修订工作中发出代表我国产业的声音。

  坊间俗语有云：一流企业做标准、二流企业做技术、三流企业做产品，新兴铸管正是靠着“产品竞争，标准先行”的战略，通过标准竞争建立其它方式难以获取的核心竞争力。

  2008年，国际金融危机爆发，发展中国家特别是新兴市场经济体增速明显放缓；2011年，欧债危机演变成为2008年危机的2.0版，世界经济稳步的增长面临更多不确定因素；2012年，经济下降带来的压力对企业的冲击进一步加剧；2013年，世界经济复苏艰难，国内经济提高速度收窄，特别是钢铁行业持续冰冻……然而，就在国内外经济发展形势如此波诡云谲的背景下，一家产能800万吨的中等规模企业却冲破层层迷雾，不但成功上演“密室逃脱”，还一跃实现了吨产品利润、成本和总利润在钢铁行业位列前三，19项主要技术经济指标名列国内同行业第一，球墨铸铁管产销量位高居全球首位的奇迹。

   奇迹是怎样制造的？那是因为新兴铸管有一套神奇密码“225”。

  神奇密码“225”，其实就是新兴铸管创造性地提出和推行管理创新体系，该体系涵括“两个中心”、“两个机制”和“双五体系”。“两个中心”是指在公司各层级建立利润中心和成本（费用）中心；“两个机制”是“企业内部模拟法人实体运行机制”和“研、产、供、销、运、用快速联动反应机制”的简称，其核心是“层层模拟法人激发内部活力”，“环环快速联动传递市场压力”；“五个体系”是指指标体系、责任体系、跟踪体系、评价体系和考核激励体系。“两个机制”是抓手，“两个中心”是载体，“双五体系”是方法，三者相互联系，相互作用。

  2008年，为应对国际金融危机，以“层层模拟法人、环环快速联动、人人面向市场、招招应对危机”为核心的“企业内部模拟法人运行机制”和“研产销运用快速联动反应机制”应运而生。

  此前，由于各事业部、车间、工段和班组不是法人，他们只将工作重心放在产量、经济技术指标和标准完成等方面，对于市场变化和企业利润状况几乎从不操心。自从引入“模拟法人运行机制”之后，情况就大不一样了”。“就拿Φ12mm和Φ14mm的小螺纹钢来说，推行“模拟法人机制”以前，由于这两种小规格螺纹钢生产的基本工艺难度大，不易形成规模生产，轧钢事业部不愿生产。推行“模拟法人”之后，生产单位作为模拟法人必须想方设法实现盈利，职工工资也必须依靠单位盈利获得提升。这就促使生产单位主动与采购和营销单位做协商，生产产品在三方之间按照市场行情报价进行贸易买断，使得Φ12mm的螺纹钢比Φ16mm、Φ18mm的价格每吨高了120元，成本每吨却只增加了15元，不仅使生产单位赢得了极大利润空间，职工收入也一路飘红。小螺纹钢也从之前的烫手山芋变成了大家争着上的抢手货。

  如果说“企业内部模拟法人运行机制”重点在降本增效，那么“产供销运用快速联动机制”则侧重于市场应变。通过把握资源、产品、物流、资本４个市场的区域差、时间差、品种差及价格差，及时共享市场信息，实现生产、采购、销售、物流、用户五个环节快速联动创效益。

  “两个机制”管控体系也因其创新性强、示范意义大，对于大规模的公司集团转变经营机制、适应市场之间的竞争、增强发展活力具备极其重大推广价值而荣获第十九届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。

  进入2012年，经济下降带来的压力对企业冲击进一步加剧。新兴铸管公司通过学习台塑经验，在研发、生产、采购、物流、资金等价值链和产品工序流程中构建498个“利润中心”和1974个“成本中心”。

  “两个中心”是在企业内部最大限度地划分核算单元。利润中心的任务是赚钱，按照生产线和单位分解到班组岗位或能够独立核算的品种、机组或项目；成本中心的任务是省钱，按照产品、机台、班组、岗位分解，使企业经济效益过程控制与核算从准确变为精确。

  成本与利润直接与基层接轨并与职工薪酬挂钩，使“两个中心”建设一开始就扎根于生产经营全过程，实现了岗岗指标明确、人人承担相应的责任、时时掌握进度、项项对标评价、级级考核控制，职工由“要”变为“我要干”，从拨一拨转一转的“机械人”变成了主动挖潜增效的“智能人”。

  而在“双五体系”建设过程中，新兴铸管公司注重与基础管理工作结合，各层面制定“双五体系”建设细则467份，自上而下逐级签订责任书8402份，实现了“人人有指标、时时有跟踪、事事有评价、结果有考核”，各项工作都处于受控状态，企业管理走向了系统化、制度化、透明化，实现了生产经营有机体式的运行模式。

  新兴铸管通过实施“225”创新管理体系，助推了各项生产经营指标显著提升，赢利水平名列行业前茅。2012年以来，连续两年的总利润在全国大中型钢铁企业中排名前三位，省内同行业排名第一。

  “铸天地正气，管人间暖凉”，这是新兴铸管的给自己设定的企业使命，不仅体现了其铸管的主业，还蕴藏着走向世界和对产品质量的负责精神，为国家争光，为民族争气的远大志向。现在，新兴铸管正在用自己的高质量产品，从南水北调等重大工程中，践行着自己的品牌使命，以“质”铸造新辉煌。

   ◆战略公司按“实施战略并购、持续调整结构、延伸发展空间、实现科学发展”的指导思想，确定了到2015年实现营业收入1000亿元，总利润50亿元的总体战略目标。通过实施6项措施，7项规划，为实现战略目标提供了保障。2012年公司依据市场形势变化，通过实施“5+3”滚动计划，对公司总体目标进行了调整。

  公司依照产品的生产、管理和经营特点，将市场开拓和销售、采购、产品研制、生产制造6个过程确定为价值创造过程，将财务、设备、环境、安全管理5个过程确定为关键支持过程。建立完善目标、责任、跟踪、评价和激励考核的过程管理，并将绩效指标层层分解至事业部、工段、班组，实行全员、全过程控制，同时,利用统计技术对产品质量特性进行统计、分析，计算过程能力指数，判定过程控制水平，采取一定的措施对过程实施有效控制。

  公司建立了多层次的绩效分析系统，信息的搜集、传递、整理流程清晰、职责明确，通过多种测量和分析方法对过程绩效监视和测量。采用多种方法对测量结果做多元化的分析，察觉缺陷,分析原因,制定相应的措施进行改进。制订了《质量小组活动管理办法》、《225管理创新》等相关制度，充分激发员工的积极性和创新意识，为公司的发展奠定了基础。

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